Дусенко Роман / Блог сообщества
 
Категория: Управление

“Современные тренды управления эффективностью персонала Виктория Лобанова HRD АО «ОТП Банк»

Полную видео версию интервью Вы сможете посмотреть здесь https://www.youtube.com/watch?v=tMKjvuIbzEk
РОМАН ДУСЕНКО: Сегодня мы поговорим об эффективности. Сейчас только ленивый не говорит об этом. Но мы сузим понятие эффективности до управления людьми. На мой взгляд, это одна из наиболее важных тем в жизни, так как мы живём в обществе. Даже семья – это маленькая ячейка, где мы стараемся быть эффективными. Сегодня у нас в гостях – Виктория Лобанова (Victoria Lobanova). Это невероятно приятная и очаровательная женщина, директор дирекции по персоналу OТП банка. Может похвастаться более, чем 15-летним опытом в сфере управления персоналом в таких компаниях, как Дженерал Электрик, Крафт Фудс Рус, Джи Мани Банк и Дикси. Окончила юридический факультет российского нового университета по специальности юрист гражданского права. А также имеет второе высшее образование по специальности «Бухгалтерский учёт и аудит» российской экономической академии имени Плеханова. Присоединилась к команде ОТП в начале 2016 года. Основными своими задачами видит усиление HR-бренда банка, развитие и удержание талантов, укрепление системы обучения и оценки персонала. Ты юрист и бухгалтер. Как тебя занесло в управление персоналом?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Очень просто. Постепенно переходила из должности в должность и дошла до HR. На юриста я пошла учиться раньше, чем я стала HR, а потом даже были поползновения поработать в финансах. Именно поэтому я пошла учиться на бухгалтера. И, соответственно, параллельно продолжала заниматься HR деятельностью. И с 2000 года я полноценно работала в HR.
РОМАН ДУСЕНКО: Знаешь, когда я работал в банке, я мечтал быть директором по клиентской работе. Мой директор – Сергей Николаевич Власов говорит: «Знаешь, я был вынужден отдать твоё место другому. Но у меня есть место начальника управления по работе с персоналом». А я говорю: «А что это такое?». Он говорит: «Тоже самое. Только работа с внутренним клиентом».
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: У меня не так. Я начинала карьеру в Дженерал Электрик. Это огромная компании. В России она представлена с 1970-х годов. И я была единственным человеком, который считал заработную плату для всех сотрудников по России. Знала всех в лицо.
РОМАН ДУСЕНКО: Два слова об этой компании. Джек Уэлч. Я бы впечатлён этой книгой. О том, как он что делал. Какие-то отголоски системы управления, менеджмент, тебя как-то засосало в ту систему менеджмента?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: А знаешь, я как раз и заходила в компанию, когда был Джек Уэлч. Я застала эти времена. Это был 2001 год, я начала работать в Джи Лайтинге и соответственно, представляете вы приходите работать, начинаете заниматься своей основной деятельностью, а тебе говорят: «Ты не сможешь здесь прогрессировать потому, что ты не сертифицирована по сикс сигма».
РОМАН ДУСЕНКО: Ого! Я помню эту книгу.
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: И всё тебе нужно пройти все курсы, сертифицироваться, сдать сикс сигму и только потом показав насколько ты можешь быть эффективна, ты можешь двигаться дальше.
РОМАН ДУСЕНКО: По сути Дженерал Электрик был лидером тогда. Ему удалось сделать из этой компании лидера и перестроить её. Тебя «заразили» этим «вирусом». Ты его пронесла через всю свою жизнь?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Безусловно. Я заразилась этим настолько, что применяю это ежедневно. Я без этого даже жить не могу. Для меня это естественный процесс. Я прихожу на новую работу и сразу вижу конкретные вещи, которые я могу сделать более эффективно с точки зрения численности персонала, процессов и так далее. Я просто не могу иначе.
РОМАН ДУСЕНКО: Мы с тобой говорили утром о том, что мы не только хотим показать друг другу какие мы классные. Моя задача передать некую информацию для слушателей, чтобы они пришли к себе в компанию и увидели, что могут сделать лучше. Ты сказала, что ты можешь одним взглядом увидеть, что здесь не так. Поделись, пожалуйста, с нами технологией.

Что собственнику бизнеса нужно сегодня сделать придя на работу, чтобы понять, что у него не так?

ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Например, возьмём численность. Он может прийти и посмотреть сколько у него людей работает в офисе, а сколько на фронте. Есть классические пропорции. Сколько должно работать в офисе и сколько на фронте. Нормальная пропорция – 1/10. Далее смотрим, сколько людей занимается рутинной работой. Измеряем, смотрим. Это занимает не так долго времени. И понимаем, что здесь требуется один сотрудник на 1000 людей. Есть такие же коэффициенты, показывающие сколько людей должно приходится на каждого работающего на фронте. Это высчитывается моментально.
РОМАН ДУСЕНКО: Я хочу сказать, что мы открыты. Всё, что мы делаем, наши уважаемые слушатели, мы делаем для вас. Обращайтесь к нам с вопросами в социальных сетях. И мы готовы ответить. Ты уникальный специалист. Ты обладаешь крутыми навыками работы в глобальных корпорациях. Ты работала в крупнейшем российском ритейле. И снова в банке. Давай сегодня поговорим не столько о какой-либо компании, сколько мне хочется увидеть в тебе сплав современного подхода в компаниях. По сути, ты являешься одним из немногих представителей в этой индустрии который умеет и знает, как делать и обладает достаточным опытом в HR. Большинство спикеров, которых мы слышим обладают в лучшем случае опытом работы в 1-2 компаниях. Я не видел у тебя никакого пафоса. Ты не стараешься быть публичной?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Нет, не стараюсь. Я практик. Участвую в конференциях достаточно часто. Я не веду блог, хотя возможно пора уже начать. Помогаю знакомым и отвечаю на какие-то вопросы.
РОМАН ДУСЕНКО: Мне удалось выскочить из HR. Я пришёл в HR из бизнеса и вновь ушёл. Я перешёл с директора организационного развития в зам. Директора компании. Потом мы купили банк и стал Председателем Правления банка. И тогда я понял, что дам фору любому потому, что я знаю, что такое управление персоналом. На мой взгляд, в компаниях существуют две глобальные проблемы – руководитель не умеет эффективно руководить, а сотрудники бояться и не хотят брать ответственность на себя. Я для себя выявил, что существуют 5 реальных проблем и причин этому. Первая причина – отсутствие стратегии, миссии и ценностей. Скажи, как ты считаешь насколько человеку нужно понимать стратегическую цель? Насколько это важно?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Это один из важнейших факторов. Даже человек, который работает на фронте, должен понимать куда идёт компанию. Так кажется иногда собственникам: «Ну а зачем кассиру знать о стратегии компании?». А на самом деле это очень важно. Я очень часто езжу и общаюсь с обычными сотрудниками на фронте.
РОМАН ДУСЕНКО: Я помню твой рассказ «Оранжевый десант». Меня поразила эта интересная практика, когда весь топ-менеджмент высаживается в какой-то магазин и целый день проводит у прилавка. Скажи мне, из тех компаний в которых ты работала в какой из них, собственник или первое лицо вызывал тебя и говорил: «Я считаю, что все люди должны знать нашу стратегию»?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Это однозначно Дженерал Электрик. В Дикси тоже стали делать.
РОМАН ДУСЕНКО: Как?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Коммуникация. Однозначно. Встречи обычных менеджеров с каждым сотрудником фронта. Постоянные беседы.
РОМАН ДУСЕНКО: Все книги, которые пишут о персонале описывают «Что?», а нужно описывать «Как?». Слышишь, я постоянно пытаюсь задать тебе вопрос «Как?». О чём должен сегодня подумать собственник, чтобы эффективность его персонала повысилась благодаря тому, что они понимают ценности, виденье и миссию? Что делала конкретно ты?

О чём должен сегодня подумать собственник, чтобы эффективность его персонала повысилась благодаря тому, что они понимают ценности, виденье и миссию?

ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Я бы спросила людей куда они хотят двигаться в первую очередь. Я видела это в других компаниях. Они сначала придумывают стратегию, компетенции, ценности. Каскадируются вниз, а человек думает: «А что это такое? Ко мне это вообще не относится». Я задавала некоторым людям вопросы, а они мне говорят: «Да, я пришёл на работу и мне дали вот эти ценности». Я спрашиваю: «А что конкретно это значит для тебя?». Он: «Нет, я просто их зазубрил». Они не понимают их смысла, не разделяют их. Им это не интересно.
РОМАН ДУСЕНКО: Этой весной в IBM проходила хорошая тусовка. И там мы говорили о перестройке компании. Как перестроить компанию, чтобы она стала эффективна? Один из выступающих рассказал о своём кейсе, когда они поняли, что человек — это айсберг. Если поверхность – это некое поведение на которое мы пытаемся постоянно влиять, то ценности они очень глубоко. И достучаться до них – это искусство. Но если ты смог выстроить ценностный подход к управлению и человек не просто зазубрил, а разделяет, тогда и происходят чудеса. Есть ли методы, чтобы люди начали разделять ценности компании?

HR-бренд

ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Сейчас расскажу об одном процессе, который я провожу в ОТП. Это HR-бренд. Это заезженная тема сейчас. Всё строится очень просто. На фазе подбора мы должны определить насколько этому человеку будет интересно здесь работать и насколько он будет разделять наши ценности. И мы в первый месяц должны понять наш ли это человек. Если это происходит, то эффективная работа становится для него естественной. Ему интересно работать и развиваться здесь. Тот момент, который кажется ерундой на самом деле оказывает существенной влияние. Слоганы, которыми мы завлекаем кандидатов. Что это значит для него? Он сразу должен среагировать и понять его это компания или нет. И когда он приходит и ловит первые впечатления, когда смотрит на людей, то он сразу понимает интересно ему или нет. И первый месяц – это тот самый важный период, когда мы понимаем подходит ли нам этот человек. Потому, что потом, когда человек пришёл с другими интересами, ему здесь было не особо интересно и вдруг ему спускается какая-то стратегия, ценности, то он никогда этого не поймёт. Это не относится к нему. Это тот важный момент, который должен схватываться вначале. И я достаточно много в Дикси этим занималась. Мне говорили: «Ну кассир, ну что такого?». А я считаю, что это как раз то самое лицо. Все видят эту компанию исключительно через призму кассира. И те, кто к нам пришли, им должно быть настолько хорошо, комфортно и интересно, чтобы люди, приходящие в магазин говорили: «Да, вот это оно. Здесь мне нравится».
РОМАН ДУСЕНКО: Я в восторге. Имеющий уши да услышит. По сути, ты рассказала некую технологию. Я тоже согласен с тем, что в момент собеседования мы не можем сразу узнать человека. Это всё равно лотерея. Но если произошла стыковка по каким-то химическими процессами, которые никто не может объяснить. Сначала должны быть некие ценности созвучные с компанией. Давай копнём немного глубже. А как они появляются? Как “вытащить”, чтобы люди которые находятся вокруг них поверили в это?

Ценности

ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Брать изнутри. Проводиться элементарная сессия. Берём людей с разных уровней, беседуем с ними, вытаскиваем основные моменты. Что сделало их работу здесь интересной и привлекательной? Эти аспекты все быстро записываются, обсуждаются и собираются воедино. И у всех людей спрашиваем: «Вы согласны, что у нас вот такие ценности?». Потому, что я часто видела такие практики, когда берётся сверху что-то создаётся. Всё очень красиво, ярко, выскакивают такие яркие картинки и всё такое. А дальше то что? А вот если люди участвовали в создании ценностей, то они их и разделяют.
РОМАН ДУСЕНКО: Знаешь, я с тобой полностью согласен. В моём тренинге «Эффективный руководитель» первая часть – это выработка корпоративных ценностей. Причём я всегда сначала захожу на сайт компании и скачиваю оттуда ценности. Распечатываю, записываю сколько их должно быть у людей. Потому мы приходим начинаем работать, говорить, взаимодействовать в группах. И потом я говорю: А теперь, когда мы сформировали итоговый список ценностей, которые они все разделяют и за которые готовы биться, я раздаю им листок с корпоративными ценностями. И знаешь, какое иногда бывает разочарование. Хотя бывает и счастье, когда кто-то находит ценности созвучные ему. Получается, что подбор – это грубое сито. Мы создаём ценности и ставим на подбор. Закрываем вход в компанию для людей, которые не совпадают с нашими ценностями. Смотрим на них и первый месяц создаём для них максимально благоприятную атмосферу. Знаешь эти разочарованные лица, когда я спрашиваю: «Вот вы пришли в эту компанию. Поработали первый день и пришли домой. И вас там спрашивают «Ну как?» и ответ должен быть «Вау!». А какой ответ был у вас?». И это то о чём ты говорила. И если этот месяц мы стараемся делать для сотрудника всё, то ему будет хорошо и его эффективность поднимется. Ведь он тоже сомневается в компании.
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Он также проходит кривую изменений. Первую неделю у него розовые очки. Он ходит и думает, как там всё классно. Вторая неделя приближает его к реальности. Он видит сколько работы ему нужно сделать, какой завал оставил предшественник и так далее. И потом он входит в рабочую систему. И получается, что первый месяц – это когда он уже прошёл всю эту кривую изменений. И у него же есть такой момент, когда он впитался.
РОМАН ДУСЕНКО: Если мы говорим о технологии управления персоналом, уважаемые руководители, послушайте. Это очень важно. Технология обратной связи. Скорее всего, после первого месяца должен быть серьёзный разговор с человеком. Как его провести?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Очень просто. Назначаешь встречу. Знаете, я ненавижу встречи, которые назначаются где-нибудь в коридоре или на кухне.
РОМАН ДУСЕНКО: Он должна быть спланированной и не спонтанной?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Однозначно. Это должна быть нормальная фиксированная встреча.
РОМАН ДУСЕНКО: Какие цели ты ставишь перед собой на эту встречу? Что ты хочешь отработать?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Ну соответственно, что он узнал за этот период? Что нужно сделать лучше? Чтобы он изменил?
РОМАН ДУСЕНКО: Поможет ли это определить наш сотрудник или не наш?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Безусловно.
РОМАН ДУСЕНКО: Ок. И завершая тему ценностей. Мы поставили барьер на вход. Что делать с остальными, которые внутри?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Тут всё очень просто. Меняется, например, модель ценностей в компании. А люди работают в ней уже 10 лет. Есть те, которые принимают их. Идёт период адаптации. Есть люди, которым требуется какое-то время. Всегда находятся консерваторы. Если это везде коммуницируется, рядом сидит новичок с новыми ценностями и ему интересно, он рассказывает и так далее. А те, которые никогда не смогут принять ценности, самостоятельно уходят из компании. Это происходит не сразу, но происходит. И потихоньку вымываются такие люди и остаются только те, кто лоялен к компании.
РОМАН ДУСЕНКО: Последний вопрос про HR-бренды. Люди, которых мы увольняем тоже носители бренда, как бы нам не хотелось. И знаешь, по-разному люди увольняются и по-разному их увольняют. Мне кажется, что важно уделять этому внимание. То, что люди говорят о вашей компании очень важно и влияет на HR-бренд.
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Конечно! Я измеряю бренд по трём позициям. На приёме, во время работы и при увольнении. Порой я приезжаю и спрашиваю у сотрудников: «А что вы дома рассказываете о своей работе?».
РОМАН ДУСЕНКО: И что они отвечают?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Все по-разному. Люди удивляются такому вопросу. И первая реакция такая: «Я говорю, что устаю. Прихожу домой и говорю, что мне всё нравится, но я такой загруженный, что прихожу и падаю в кровать, но она понимает, что я работаю в банке». Кто-то по-другому отвечает. Но я сразу вижу, что им интересно.
РОМАН ДУСЕНКО: Я читал о том, что когда ты проводишь собеседования с на топовые позиции, многие говорили, что сами захотели прийти в компании в которых ты трудилась. Это для тебя тоже было какой-то внутренней галочкой или ты не верила?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Обычно, я сразу вижу с первого взгляда. Видно, когда человек лжёт или нет. При увольнении я постоянно стараюсь сделать так, чтобы у человека сохранились приятные чувства о компании. Никакой злости, ненависти или обиды.

Операционный менеджмент

РОМАН ДУСЕНКО: Вторая причина по которой происходят две главные проблемы – это хаос в операционке. Т.е. отсутствие структуры, процессов, делегирования полномочий, плохие совещания и всё остальное. Какова роль HR-менеджера в этом? И вообще, должен ли HR-менеджер нести менеджмент в компанию? Если да, то почему?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Хороший вопрос. Я считаю, что да. Хотя последние тренды в Европе или Америке заключаются в том, что там пытаются отвлечь HR от этого процесса. В России он ещё важен. HR-менеджер как раз является тем человеком, который привносит важные моменты и подсказывает руководителям.
РОМАН ДУСЕНКО: Может ли это быть роль некого наставника в рамках этой профессиональной дольки руководителя?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Конечно.
РОМАН ДУСЕНКО: Воспринимают ли нас так? Если к тебе к топу приходит HR, не воспринимают ли они это в штыки?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Раньше, 10 лет назад, под час топ-менеджеру было сложно обратиться к HR, как к консультанту. Было какое-то сопротивление. В Российских компаниях всё это воспринималось хуже, чем в западных. Сейчас я вижу тренд изменений. Сейчас всё намного легче. Когда топ-менеджеру нужен совет, он обращается к HR-менеджеру.
РОМАН ДУСЕНКО: По твоему опыту, как достучаться до сердца первого лица, чтобы он понял и принял HR, как часть своего мозга? Понял, что без него жить нельзя?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Это сложно. Это зависит от адаптивности самого CEO. От того насколько он восприимчив и насколько понимает все тренды, существующие на рынке. И зависит от HR, если он сможет показывать какие-то результативные аспекты. Если человек увидит, что то-то двигается и происходит, то и он будет меняться. Достучаться иногда очень сложно. Мне повезло, у меня все CEO были достаточно адаптивны.
РОМАН ДУСЕНКО: Спустимся ниже. На уровень руководителей подразделений. Помнишь, замечательную книгу Тони Шея «Доставляя счастье», где он проповедует идею о том, что HR вообще не нужен. И эта функция вообще не нужна. Вопрос следующий. Как передать сообщение о том, что HR – это главнейшая функция? Собеседование, развитие человека, обратная связь – это всё функция HR. Как ты прививаешь этот «вирус»?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Только через коммуникацию.
РОМАН ДУСЕНКО: Это слово очень часто сегодня звучит.
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Постоянно общаться с людьми. Я делаю это постоянно. Назначаю встречи с middle менеджментом. И задаю вопросы: «Как у тебя с сотрудниками? Расскажи» и так далее. Мне кажется аномальным, когда сотрудник не знает к кому обратиться, если у него какая-то проблема. Когда он боится пойти к своему руководителю и спросить. И я всегда объясняю руководителям, что к ним должны идти люди. Если что случилось – они идут к тебе. Возник вопрос – идут к тебе. Я стараюсь как можно больше встречаться с людьми. Иногда просто приглашаю кого-то на обед или завтрак. Некоторые в первое время пугаются. «Как же HR-директор зовёт на завтра? Наверное, что-то не так». А потом через какое-то время это прогрессирует и люди сами начинают ко мне приходить.
РОМАН ДУСЕНКО: Хочу привести пример книги Терри Линдеберг «Чаепитие с Терри». Она рассказывает о том, как она ввела в своей компании обратную связь. Ты делаешь тоже самое. Middle-менеджмент. От части, скорее всего, это человек, который вырос из специалиста. Никогда никто не учил его заниматься управлением людьми. И тут перед ним стоит задача. Как рассказать этим людям о том, что управление людьми – это важнейшая функция?

  • По левому краю
  • По центру
  • По правому краю
Удалить
нажмите, чтобы добавить подпись
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Есть определённые тренинги. И я это всегда вставляю в тренинговая план, когда люди только стали менеджерами, они обязаны пройти определённый тренинг. Там, где им дают определённые навыки. Они не знают этого ещё. Ему дали людей в подчинение, он обрадовался, а вот что делать – не знает. Естественно нужны конкретные навыки. И плюс общение с HR.
РОМАН ДУСЕНКО: Я хочу развеять некий миф о том, что достаточно купить три книги по менеджменту, поставить их в офисе и сразу компания станет более прогрессивна в области менеджмента. Ещё гуру брэндинга сказал: «Какое бы у вас не было позиционирование, если у вас нет денег на его донесение, то он так и останется у вас внутри». Как ты считаешь, какая должна быть отдача от инвестирования в персонал? У тебя, наверное, тоже есть бюджет. Поделись, пожалуйста этим опытом. Если ты вкладываешь рубль в развитие компании, то он должен принести 3-5 рублей. Как это считается? Какие технологии и методики используются?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Если брать про обучение, то есть конкретные измерители того, сколько вкладывает компания и какова отдача. Ты смотришь на определённые показатели – уменьшение текучки, сколько людей продвинулось на другой уровень.
РОМАН ДУСЕНКО: Значит, сначала всё нужно прикинуть и понять ситуацию на сегодняшний день. Нельзя управлять тем, что ты не считаешь.
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Можно элементарно посчитать производительность на одну голову.
РОМАН ДУСЕНКО: Знаешь, все интервью рассказывают о том, что у всех получается. А вот что не получается? Что не работает в управлении персоналом, но постоянно пропихивается средствами массовой информации? На что не надо обращать внимание? Что мешает?

Что не работает в управлении персоналом, но постоянно пропихивается средствами массовой информации?

ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Мешает несерьёзное отношение к HR, как к поддерживающей функции. Это меня всегда убивало. Если им сказать, что HR – это стратегическая функция, то люди сразу удивляются. Многие люди сразу спрашивают: «С какой это стати HR стал стратегической функцией?». Если посмотреть на практике, то прогрессируют те компании, где HR является помощником в стратегии. Есть, конечно, и другие атавизмы. По типу: «А вы же кадровики? В кадрах работаете?».

Тренды 2017

РОМАН ДУСЕНКО: Как самые полезные тренды в HR? Ты говоришь, что пристально следишь за развитием запада и Европы. Что у нас появится в ближайшее время?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: У нас появится много интересных трендов с точки зрения удалённой работы. В прошлом году у меня была хорошая поездка. Съездила в США и посмотрела на самые развитые компании. Я была в Калифорнии, Пало-Альто и так далее. Соответственно, посмотрела LinkedIn, Google, Microsoft и всё что угодно. Я много лет проработала в Американских компаниях и хотела увидеть, что такого нового произошло. В своё время они очень сильно увлекались удалённой работой. Был flextime, когда ты мог работать по-разному. К нам это пришло намного позже. И в Америке уже нет всей удалёнки. Они предпочитают возвращать их обратно в офис. И по-другому конструируют организационную структуру. До нас это дойдёт, потихоньку. А сейчас самый тренд у нас – это удалённая работа. Это один тренд.
РОМАН ДУСЕНКО: Знаешь, есть прекрасная книга «Работа в Google». И он там пишет, что они никогда не создали бы все эти замечательные продукты, если бы не встречались люди самых разных профессий и настроений за игрой в теннис, в общей столовой. Именно в общении создаются прекрасные продукты и поэтому мы против удалённой работы.
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Второй тренд – это развитие талантов. Просто все его по-разному интерпретировали.
РОМАН ДУСЕНКО: Ну что это? Скажи по-русски.
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Если кратко, то найти звёздочек и растить из дальше. И делать из них руководителей у себя внутри.
РОМАН ДУСЕНКО: Как?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Мы проговорили как раз ценностный момент. Человек проникся уже настолько сильно и настолько сильно лоялен к компании, что готов и хочет что-то сделать. Если компания транслирует стратегию и говорит о том, какая у нас должна быть результативность, обычно идентифицируются звёздочки. И эти таланты очень важны. И если люди растут, то все видят это. И это всегда работает.
РОМАН ДУСЕНКО: Когда ты супер лояльный человек, но видишь, что твоей компании на тебя пофигу, то что происходит? Анти лояльность. Скажи, твой менеджмент – это действительно возвратные инвестиции? Туда стоит вкладывать деньги?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Однозначно. Я постоянно слежу за теми людьми, которых я называю «Звёзды».
РОМАН ДУСЕНКО: Они это чувствуют? Знают об этом?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Конечно. Я выстраиваю систему таким образом, чтобы он это чувствовал и понимал, что в него вкладывается.
РОМАН ДУСЕНКО: В простых компаниях, руководители которых слушают нас по всей стране. Не все передовые. Как выделить этих талантливых людей? Как дать им почувствовать? Может быть выразить им благодарность?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Поощрение – это однозначно. Не похвали русского человека – результативности не будет. В любой компании есть какие-то критичные проекты, которые выделены, как главные. В этом году компания должна сделать вот эти проекты. Возьмите этих звёздочек, привлеките их как соучастников. Пусть вам кажется, что им не хватает экспертности в каких-то вопросах, но у них есть экспертность в других вопросах. Он однозначно привнесёт в этот проект что-то интересное, а для него участие в важном проекте для компании будет очень значимым событием. Он сидит и участвует во встречах с другими топ-менеджерами, что всё это настолько повышает его лояльность и мотивацию, что она становится невероятно результативным. И он просто меняется на глазах. Я делаю так достаточно часто. Им важно, чтобы их слышали.
РОМАН ДУСЕНКО: Ты раскрыла двухфакторную модель мотивации. Что важно для человека? Признание. Участие в сложных проектах, отношения с руководством и признание. Когда мы даём этим людям то, что представляет для нас нулевую стоимость, а для них – многое значит. И это работает! Казалось бы, ты озвучиваешь простые вещи, но за ними стоит такая глубина! Не понимая этого, никогда не добьёшься успеха. Чтобы ты рекомендовала почитать людям?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Я всегда рекомендую Джека Уэлча. Я обожаю его книги. И также Джеф Иминт, который стал президентом после него в Дженерал Электрик. У него тоже есть несколько крутых книг. Я рада, что мне удалось поработать в Дженерал Электрик. Я подчерпнула там столько истин об управлении персоналом, что сейчас без них просто не могу представить своё существование.

Личная эффективность

РОМАН ДУСЕНКО: Мы незаметно проговорили ещё несколько ошибок и приблизились к пятой – люди не хотят быть эффективными и не хотят развиваться. Расскажи пожалуйста, как ты сама себя развиваешь, чтобы быть в тренде? Как ты повышаешь свою личную эффективность?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Я много смотрю в интернете интересных современных статей. Я подписана на множество международных сайтов об HR, я читаю много.
РОМАН ДУСЕНКО: Ты читаешь с практической точки зрения? Прочитала, попробовала. Работает/Не работает.
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Конечно. Я практик. Пытаюсь применить для себя.
РОМАН ДУСЕНКО: Бывают такие моменты, что не всегда легко. Как ты сама себя заставляешь идти дальше?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Я обожаю, когда нелегко. Я из такой породы людей, которых подстёгивают трудности. Если всё легко – это не интересно и скучно. Если нелегко, значит нужно собраться с силами и сделать рывок.
РОМАН ДУСЕНКО: Что ты говоришь себе в этот момент?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: «Собралась и пошла!».
РОМАН ДУСЕНКО: Когда ты общаешься с человеком, который искренно «болеет» за своё дело и людей, я думаю, что это очень важно. Если бы у меня была возможность формировать правительство нашей страны, то я составил бы его из профессионалов. Если ты энергетик, то ты должен быть энергетиком. Если ты министра труда, то должен любить людей и заниматься этим делом. Думаю, если бы у тебя была такая возможность, то страна бы резко пошла в сторону повышения эффективности. Скажи какое-то маленькое пожелание для кандидатов? Если ты хочешь стать топ-менеджером, то каким ты должен быть?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Энергичным и позитивным. РОМАН ДУСЕНКО: Секрет успеха Виктории Лобановой?
ВИКТОРИЯ ЛОБАНОВА: Быть открытой и побольше общаться. Не думать о каких-то баснословных верхах, а общаться с обычными людьми.

24.09.2016 | 3706 просмторов | 0 комментариев | Расскажите друзьям

Для того, чтобы оставить коментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь, или войдите через facebook