Дусенко Роман / Блог сообщества
 
Категория: Управление

Как повысить эффективность работы персонала в рознице? Андрей Сафанюк, Директор по персоналу O'STIN на "Бизнес завтраке" Романа Дусенко в эфире Радио Mediametrics

РОМАН ДУСЕНКО: Сегодня мы будем говорить о управлении персоналом. Это очень важный аспект менеджмента. Люди – это тот самый актив, который каждый день приходит и уходит. Ты предложил тему «От хорошего к великому». Это, наверное, как-то связано с прочтением книги Джима Коллинза?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Всё верно. У нас, кстати, недавно в конце прошлого года был такой подарок от первого лица – эта книга. Кто-то читал её раньше, кто-то нет. И я перелистывал и понимал, что многое из этой книги работает в нашей компании. Ты понимаешь, что в этой книге есть много вещей, которые дают компании большой рывок и могут сделать компанию великой.
РОМАН ДУСЕНКО: Краткая история моего гостя. Андрей Сафанюк закончил Рязанское высшее командной училище. Бравый военный. В период 1994 по 2001 год находился на службе в вооружённых силах в подразделениях войсковой разведки. После службы в вооружённых силах получил второе высшее образование по специальности «Управление персоналом». До прихода в группу компаний «Спортмастер» длительное время работал в компании «Лукойл» на руководящих позициях в области управления персоналом. И даже реализовал совместный проект с ConocoPhillips. С 2011 года присоединился к компании Спортмастер в качестве директора по персоналу бизнеса Ostin. За 4 года работы привёл в команду OSTIN более 40 специалистов директорского уровня из лучших ведущих российских и западных компаний. С 2012 года участие в международной экспансии компаний, формируя стратегию HR Global OSTIN. Расскажи мне, пожалуйста, что тебя привело в компанию OSTIN?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Ты, наверное, был прав по поводу применения военного опыта. Нужно хорошо чувствовать людей, чтобы понять кто тебе подходит. Если вспоминать о книге, то первое и самое важное – это собрать сильную команду. Неправильно строить стратегию не понимая того в какой лодке и с кем ты плывёшь.
РОМАН ДУСЕНКО: Кто тебя привёл в команду OSTIN?

АНДРЕЙ САФАНЮК: Знаешь, это было такое время, когда все директора HR пытались пробовать себя в разных направлениях. В то время, когда я уже покинул Лукойл. И я решил поработать в консалтинге. Было много интересных проектов. Ты уже чувствуешь, что ты что-то можешь. Можешь чему-то научить, поработать с собственником. Работая в консалтинге я познакомился с компанией OSTIN. И предложение, поступившее от них показалось мне интересным. На рынке не так много стабильных крупных компаний.
РОМАН ДУСЕНКО: Удивительно! Прошлый мой спикер – Ирина Григорян. Она подбирала кадры для мейкера. И работала в HR консалтинге. По сути, судьба HR – это кочевание из консалтинга в компании и обратно. Итак, какие задачи тебе поставили, когда ты пришёл в компанию OSTIN? Кстати, не смог найти никакой информации о директоре этой компании. Он закрытый человек?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Он не публичный человек. Это ещё раз доказывает, что у руля успешных компаний люди, которые не занимаются своим PR.
РОМАН ДУСЕНКО: Я с уважением отношусь к западному менеджменту. Сейчас я делаю проект «Уроки менеджмента». Ну сколько мы можем учиться на западных книгах? У меня три высших образования. Я учился в бизнес-школе «Сколково». Нам постоянно пропихивают в голову вирусы западного менеджмента.
АНДРЕЙ САФАНЮК: А что нам мешает сделать тоже самое? Взять большие компании и понять, что их роднит. Найти эти ключики успеха российских компаний.
РОМАН ДУСЕНКО: Я с Коллинзом в этом смысле не согласен. Это следующий вопрос. Итак, какие были поставлены задачи?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Задача была в следующем. Когда приходит HR…
РОМАН ДУСЕНКО: Был там кто-то на этом месте?

АНДРЕЙ САФАНЮК: Была позиция Headhunter. Не было такой конкретной функции. Задача была – сформировать команду управления. Может быть часто встречается такая ситуация в нашем бизнесе, когда один собственник и в его подчинении больше 20 человек. Когда этим нереально управлять, когда ты уже просто не можешь потому, что это влияет на твоё здоровье и психику. А компания продолжает расти. Каждый год по 150 магазинов. Задача была сформировать команду управления до 8 человек по ключевым позициям.
РОМАН ДУСЕНКО: Внедрить систему корпоративного управления?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Да! Потому, что приводя новых людей ты должен чётко понимать насколько они впишутся в культуру, насколько они будут ей соответствовать.
РОМАН ДУСЕНКО: Когда приходят люди им нужно объяснить, что нужно делать и для этого должна быть некая прозрачность бизнес-процессов.
АНДРЕЙ САФАНЮК: Однозначно. Тем более в нашей компании мы занимаемся производством собственного продукта и управлением ассортиментом, и реализацией. Это не купи-продай, это интегрированный холдинг.
РОМАН ДУСЕНКО: Ты справился с этой задачей?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Я считаю, что справился. Мы закрыли 90% позиций и нашли интересных людей, которые работая в компаниях по 10-15 лет будут приемниками у тех, кто сейчас стоит у руля.
РОМАН ДУСЕНКО: Это очень важно. Возвращаясь к тому, что ты был HR-консалтинге скажу несколько слов о том, о чём я хотел бы сегодня поговорить. Мы с тобой знакомы уже не первый год и помнишь, когда мы впервые проводили сессию я говорили о том, что мне захотелось после 20 лет корпоративной карьеры и управления банком, поделится своими знаниями. И вот мой консалтинг в области управления. И когда я прихожу в какую-то компанию. Мне не надо даже опрашивать людей. Я сразу говорю собственнику: «У вас две проблемы. Руководитель не умеет эффективно руководить, а работники не умеют брать ответственность на себя». Пять глобальных причин. Первая проблема – это ошибка в области стратегии и планирования. Это значит, что отсутствие миссии, виденья и полное непонимание того, куда они идут. Что сейчас происходит в OSTIN?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Я не скажу ничего нового. Самое главное – это команда. Последние два года мы работаем переходя на парт-таймер. Это когда у тебя не весь персонал работает 100% времени, а работники делятся на full-time – ядро магазина. Это «старички», знающие философию компанию и всё о продуктах. Но нельзя сейчас сделать так, чтобы работали только они. Сейчас идёт борьба за эффективность.
РОМАН ДУСЕНКО: Кто проталкивает стратегию компании? Кто объясняет этому сотруднику, что ему делать?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Розничный HR РОМАН ДУСЕНКО: Это кто такой? Впервые слышу название такой должности.
АНДРЕЙ САФАНЮК: Мы больше 3 лет используем новую схему работы. Учитывая то, что мы запустили новый бренд – Fandey.
РОМАН ДУСЕНКО: У тебя дирекция или департамент?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Департамент.
РОМАН ДУСЕНКО: И у тебя есть подразделения?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Здесь есть хитрая вещь. Появились розничные HR, которые находятся в каждом бизнесе, но мне не подчиняются функционально. Административно подчиняются директору.
РОМАН ДУСЕНКО: Ты являешься бизнес-партнёром?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Да, являюсь бизнес-партнёром, и эти директора HR, тоже являются партнёрами. Именно эта схема показала результат потому, что когда HR максимально погружен в работу – это максимально эффективно.
РОМАН ДУСЕНКО: А можешь назвать кого-нибудь из них?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Да, поговорим о нашем новом бренде. У нас там есть замечательная девушка Дарья. У неё колоссальный опыт. Она работала в Adidas, Incity.
РОМАН ДУСЕНКО: Опыт работы в чём?
АНДРЕЙ САФАНЮК: В рознице.
РОМАН ДУСЕНКО: А какая ключевая компетенция – розница или работа с персоналом?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Думаю, что и то, и другое.
РОМАН ДУСЕНКО: Где такие люди могут взяться? Откуда они берутся?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Их нужно уметь видеть.
РОМАН ДУСЕНКО: Если ты выбираешь человека к себе на позицию, но у него проваливается функция HR. Ты её возьмёшь к себе? Или наоборот – розница проваливается, HR больше. Кого ты выберешь?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Конечно, я выберу того, у кого больше HR. Какая главная задача у HR?
РОМАН ДУСЕНКО: Главная задача сделать так, чтобы люди приносили прибыль для компании.
АНДРЕЙ САФАНЮК: Согласен. Это макроуровень. А если вопрос операционный, то найти правильного человека и поставить его на правильное место. Не бывает плохих и хороших. Важно, чтобы он максимально приносил пользу компании и делал то, что у него получается лучше всего.
РОМАН ДУСЕНКО: Что изменилось сразу, когда в каждом направлении появился такой HR директор?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Во-первых, у нас есть ряд показателей, которые мы отмечаем регулярно. Процент фонда оплаты труда от оборота. На протяжении 7 лет мы были в цифре 5,9. Это позволило нам сэкономить целый процент расходов. Это огромные деньги в масштабе всей компании. И особенно в кризисный период.
РОМАН ДУСЕНКО: Ты говоришь о снижении затрат на персонал с повышением эффективности?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Я говорю о повышении производительности. Как сделать повышение продаж при меньшей численности персонала?
РОМАН ДУСЕНКО: И эту задачу с успехом реализовывает ваша стратегия?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Однозначно.
РОМАН ДУСЕНКО: Как можно измерить эффективность работы HR? По большому счёту, нет каких-то конкретных инструментов.
АНДРЕЙ САФАНЮК: В нашей компании есть система отчётности, которую я ещё нигде не встречал. И она позволяет это сделать.
РОМАН ДУСЕНКО: Расскажи поподробнее об этом. Я хочу, чтобы каждый предприниматель, слушающий нашу программу мог взять что-то для себя и применить в своём бизнесе.
АНДРЕЙ САФАНЮК: Есть такое понятие, как «волшебный треугольник», который можно применить в каждой компании. Вершина – это численность персонала, вторая – ФОТ, третья – текучесть кадров. Есть принципиально две стратегии. Набираем большое количество персонала, но платим им ниже рынка и если они нас покидают, то ничего страшного – мы их заменим. Берём небольшое количество персонала, но с высокой оплатой. В рамках рынка или чуть выше. И добиваемся того, чтобы они нас не покидали и работали долго. А у нас третий вариант. Берём среднее количество персонала, платим им в рынке, но добиваемся того, чтобы они работали долго. Если ты сейчас спросишь меня о том, можно ли переманить человека из Остина, то я отвечу: «Это очень трудно сделать». Это доказывает то, что эта штука работает.
РОМАН ДУСЕНКО: Когда ты приходишь к директору, и он спрашивает у тебя: «Как ты отработал такой-то период?». Что ты ему говоришь, чтобы он был удовлетворён и понимал, что ты работал эффективно?
АНДРЕЙ САФАНЮК: По сути, я отчитываюсь раз в сезон или раз в год по основным финансовым показателям. Рассказываю о том, что у нас получилось и как мы этого добились. Например, та же самая текучесть. В прошлых годах она была более 100%. Сейчас она спускается на 20% за последние два года. У нас была довольно трудная задача. Нам нужно было в рамках большой федеральной сети перейти на дистанционный набор персонала. Что это такое? Если до этого HR, которые находились у нас в регионах проводили интервью, размещали резюме. Потом выбирался магазин, они отправляли его в магазин. Мы сказали, что это дорого. И решили делать по-другому. Нам нужно, чтобы HR создавали поток кандидатов. Важно, чтобы кандидат мог прийти в магазин и уже обученный управляющий мог поговорить с ним и понять нужно ли его нанимать.
РОМАН ДУСЕНКО: Очень интересно! Расскажи мне ещё об индикаторах, которые ты используешься для оценки эффективности твоей работы.
АНДРЕЙ САФАНЮК: Это текучесть. Очень хороший показатель. Есть ещё производительность – это выручка в деньгах на один FTE (full time equivalent). И рост производительности на 17%, который мы показали в прошлом году – это очень круто.
РОМАН ДУСЕНКО: Какова стратегия компании?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Капитализация компании все эти годы строилась через розничную экспансию. Единственное, что изменился способ достижения цели. Если до этого мы открывали 150 магазинов в год. Цифра колоссальная. Мы входим в города с населением от 20 000. Если ты был в Химках, там есть стадион. Вот он вмещает 20 000 человек. Представляешь, мы входим в город, который сопоставим с аудиторией этого стадиона. Если до этого мы открывали магазин и готовы были ждать окупаемости до 3 лет, то сейчас ситуация изменилась.
РОМАН ДУСЕНКО: Сколько теперь вы закладываете на окупаемость?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Теперь 1-1,5 года. И через это время магазин должен выйти на планируемые показатели. И открываем магазин мы только в том случае, когда максимально в этом уверенны. И к чему это приводит? Мы уже не можем такими же темпами открывать магазины и показывать акционерам, собственникам, выручку и оборот. Соответственно, мы сократились в темпах роста немного, но мы сказали, что обращаем внимание на существующие магазины. Мы решили поднять производительность того, что уже есть. И задача была направлена именно на это последние два года.
РОМАН ДУСЕНКО: Отлично! Стратегическая цель, которую ты транслируешь своим HR? Приходим к тебе в магазин, хватаем любого работника и спрашиваем: «Ты что здесь делаешь?». И что он должен сказать?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Я думаю, что на своём операционном уровне он озвучит свою главную задачу – презентация товара. Мы стараемся максимально снизить участие персонала в продаже. Их главная задача выставить товар так, чтобы клиент его увидел, захотел, примерил и купил. Иначе обеспечить высокий поток клиентов с личным обслуживанием просто нереально.
РОМАН ДУСЕНКО: Если вовлекать персонал в работу для того, чтобы повышать его эффективность, то что является ключом к этому?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Культура. Я общаюсь с большим количеством людей. Это моя основная работа. Я общаюсь даже с теми, кто уходит из компании.
РОМАН ДУСЕНКО: Всегда?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Всегда. Это правило в нашей компании.
РОМАН ДУСЕНКО: С каким уровнем ты общаешься? Директора?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Не обязательно. Это ошибка общаться только с высшей категорией персонала. Я уделяю 5-10 минут каждому, кто уходит.
РОМАН ДУСЕНКО: А если другие города? Это скайп или телефон?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Я беру только центральный офис потому, что здесь находится сердце компании и есть основная рабочая команда. И 5-10 минут пообщаться обязательно нужно. Может быть что-то они не сказали моим HR, но когда они уже уходят, трудовая книжка выдана – ты имеешь возможность пообщаться с ними по-честному. Знаешь, уходит в основном молодёжь. Кто-то говорит, что ему нужно что-то новое, кто-то про свой собственный бизнес. Они хотят развиваться.
РОМАН ДУСЕНКО: Первый день в компании OSTIN. Как я прочувствую эту корпоративную культуру?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Это контекст. Обрати внимание, куда бы ты не приходил – ты ощущаешь атмосферу, людей. Комфорт. Это выделяют все. Комфортные отношения и условия. Мы все общаемся на «ты». У нас комфортные отношения.
РОМАН ДУСЕНКО: Ты с директором общаешься на «ты»?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Это единственный человек с которым я общаюсь на «вы».
РОМАН ДУСЕНКО: Сколько ему лет? Какой у него опыт?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Ему больше 50. Когда ему было предложено возглавить компанию OSTIN с 2000 годов.
РОМАН ДУСЕНКО: Значит он является столпом корпоративной культуры?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Да.
РОМАН ДУСЕНКО: Я был в компании Zappos. Ходил по этим улицам – пиратские флаги, всё остальное. Я был в российских компаниях. Был в mail.ru. И знаешь, сама по себе атмосфера – не есть эффективность. Как совместить атмосферу, культуру и эффективность?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Конечно, я тебе не скажу задачу, которую можно решить быстро. Это долгий путь.
РОМАН ДУСЕНКО: Насколько долгий?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Ну если брать компанию с нуля, то 3-4 года уйдёт.
РОМАН ДУСЕНКО: И всё это время ты занимаешься корпоративной культурой?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Это неотделимо.
РОМАН ДУСЕНКО: Что скажет сотрудник компании OSTIN, когда придёт после первого рабочего дня?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Когда его спросят, он скажет: «Классно! Я был сегодня на встрече и мне рассказали о наших целях. Мне показали фильм и мне дали красную брендовую кружку из которой я буду пить кофе. И первое, что мне понравилось – это HR». Я считаю, что одну из практик, которую мы поставили на поток – это рекрутинг. Это HR, которые первые знакомятся, поддерживают и наблюдает первые месяцы за сотрудником, чтобы он адаптировался внутри компании.
РОМАН ДУСЕНКО: Когда я говорил о двух проблемах в начале нашего разговора, и ты занимался их решением в самом начале. Какое время сейчас ты уделяешь решению этих проблем?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Ну в первую очередь, подбор сильной команды. Вторая – это выстраивание процессом. Как правило, всё начинается с опросника. Его цель – понять, что тебя драйвит в этой компании, а что не драйвит. И ты, по сути, видишь такую кардиограмму в рамках которой ты принимаешь решения и видишь «где зарыта собака».
РОМАН ДУСЕНКО: Насколько коррелируются эти кривые у разных уровней руководства?

АНДРЕЙ САФАНЮК: Корреляция большая. Я скажу больше, она сильно не коррелирует между мужчинами и женщинами. Тебя это удивляет?
РОМАН ДУСЕНКО: Конечно!
АНДРЕЙ САФАНЮК: У нас 82% компании составляют девушки. Женщины, к сожалению, или счастью, менее амбициозны. Мужчины всегда хотят большую зарплату, карьеру и их не всегда легко удерживать. И благодаря дамам, которые работают по 10-15 лет, мы развиваемся дальше.
РОМАН ДУСЕНКО: У тебя супруга была до OSTIN`A?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Да.
РОМАН ДУСЕНКО: А вообще много браков внутри компании?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Ну раньше у нас была политика по которой люди могли жениться, но не могли работать в одном отделе?
РОМАН ДУСЕНКО: Почему? Это же здорово, когда муж и жена работают в одном отделе.
АНДРЕЙ САФАНЮК: Это нужно уметь делать. Я скажу больше. У нас другая тенденция идёт. Дети наших сотрудников приходят на работу в OSTIN. Я могу назвать конкретный пример – авиапарк рядом с которым у нас находится офис, три сотрудника, которые у меня работают в одном бизнесе и трое их детей одновременно стажируются на позициях продавца и кассира.
РОМАН ДУСЕНКО: Компания остановилась в своём развитии, если внутри больше нет изменений. А если вообще ничего не делать – откатывается назад. Как привить людям любовь к переменам? Как сделать так, чтобы если они видели, что что-то не так, то сразу сообщали бы?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Это классный вопрос! Больше года назад начали один проект «Обратная связь». Если раз в год каждый руководитель сядет со своим сотрудником на 30 минут и скажет: «Давай выясним. Что у тебя получается, а что нет?». По сути, он должен ответить на три вопроса. Что я должен дальше продолжать делать? Чего я не должен продолжать делать? И что я должен начать, чего не делал раньше? Эти вопросы помогают повысить эффективность, но ни один руководитель, как правило, не умеет это делать. «Ну я знаю Петю 5 лет. О чём я буду с ним разговаривать? Какую обратную связь я ему дам? Он сам меня знает, как облупленного. Как мне этот барьер переступить?». И вот обучить их этому. И она часто отвечают: «Ребята, вы опять там что-то придумали. У нас куча задач. Может мы это время лучше потратим на эти задачи?». И приходится им объяснять, что задачи будут всегда. И они будут только сложнее и сложнее. Если вы не создадите команду, которая сможет решать эти задачи, то вы их никогда не сможете решить. Поэтому через обратную связь, можно сделать это. Это то, что помогает людям пересмотреть то, что они делают.
РОМАН ДУСЕНКО: Класс! Ты знаком с Тери Линденберг? Основатель STAFFWELL.
АНДРЕЙ САФАНЮК: Да, с компанией знаком.
РОМАН ДУСЕНКО: Я познакомился с ней после прочтения её книги «Чай с Тери Линденберг». Она рассказывает о том, как она стала приглашать на чай всех сотрудников. И она узнала свою компанию такой, какой никогда её не знала. И это позволило ей оставаться на рынке. Прекрасно говорить об успехах. Скажи мне пожалуйста, что не получается?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Не получается сейчас находить сильных профессионалов на рынке. Конкуренции нет. В каждой сфере сейчас 2-3 крупных компании и всё. А где расти сильным профессионалам? Их просто нет. А хочется, чтобы компания была выше тебя.
РОМАН ДУСЕНКО: Перейди на ту сторону и стань кандидатом. И скажи мне, что мне делать? Как мне выстраивать свою карьерную стратегию, чтобы я смог добиться таких же успехов, как ты?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Есть известная концепция ежа. Не сталкивался? Три пересекающихся круга. Тебе нужно ответить на три вопроса. Что ты можешь делать лучше, чем другие? Что тебя реально драйвит? И в каких компаниях ты хотел бы работать? Начни просто с составления списка компаний, которые тебе интересны. Определившись с компанией, нужно понять, что ты умеешь делать. Не просто, вспомнить своё образование, а понять где ты работал до этого. Хороший пример со второй мировой войны про американцев. Они задумались над тем, что в бою погибают разные кластеры людей. И они задались вопросом: «Почему это происходит?». И они поняли, что если человек не на своём месте, даже если он был трактористом, а его посадили на танк, он погибнет намного быстрее. Они провели анализ и выяснили, что у каждого человека есть психотип. Профилирует то, что у тебя лучше играть на виолончели и не получается играть в футбол – не заставляй себя играть в футбол. Не надо. Больших результатов достигнешь, если будешь играть на скрипке. Пройди тест MBTI, определи свой психотип. Найди компании в которых хотел бы работать и пойми драйвит ли тебя то, что ты делал до этого.
РОМАН ДУСЕНКО: Когда ты в последний раз проводил собеседование?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Я провожу ежедневно 1-2 собеседования.
РОМАН ДУСЕНКО: Какие ошибки допускают менеджеры? Чего не нужно делать никогда?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Не нужно соглашаться на работу в компании в которой ты сомневаешься. Даже если ты в тяжёлое финансовой ситуации. Даже если у тебя пару ипотек не работающая супруга. Ты ломаешь своё резюме. Ты ломаешь свою философию.
РОМАН ДУСЕНКО: Подбитый лётчик, да?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Да! Очень верное высказывание. Мы его часто применяем, только мы говорим «Сбитый лётчик». Я очень часто вижу, что у человека хорошее образование, мозги работают как надо, но вот одна неудача – поработал в компании полгода и ушёл, затем вторая и третья. И это превращается в какую-то зависимость.
РОМАН ДУСЕНКО: Что нужно сделать человеку, чтобы вернётся на свою стезю?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Нужно остановиться и составить список ещё раз. Нужно тщательно подобрать компанию, которая подходит по культуре, по команде, по первому лицу. По целям, которые они ставят перед собой. Возможно, даже по продукту. Например, молодёжь хочет работать только с тем, что ассоциирует с собой. Например, табак. Они не понимают курение и не хотят работать с таким продуктом.
РОМАН ДУСЕНКО: Я был на фабрике. Всё прекрасно организовано.
АНДРЕЙ САФАНЮК: Бесспорно, но молодёжь туда всё труднее затащить. Одежда – круто, здорово, современно. Они хотят этим заниматься.
РОМАН ДУСЕНКО: Большинство компаний считают, что управление персоналом – это ненужная функция. От части я веду переговоры с очень многими маленькими компаниями и средним бизнесом и все говорят: «Ну слушай. Какой управление персоналом? Зачем нам делать это?». Почему управление персоналом должно быть в каждой компании? С чего нужно начать?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Давай я с тобой поспорю. Не должно быть управление персоналом в каждой компании.
РОМАН ДУСЕНКО: Я говорю о том, как функция.
АНДРЕЙ САФАНЮК: Каждая компания проживает определённый эволюционный путь. Когда-то это 15 человек, который набирает этих людей, и функция HR вначале всегда присутствует. Кого мы подбираем? Сколько я им плачу? Насколько долго они будут работать? Ему не нужен HR, он успевает покрыть эти функции самостоятельно.
РОМАН ДУСЕНКО: Это сразу даёшь мне ответ, кто фактически управляет персоналом в компании.
АНДРЕЙ САФАНЮК: Всё верно. Я, по сути, правая рука нашего генерального директора. Когда у тебя в компании 9000 человек, ты просто не в состоянии донести до каждого.
РОМАН ДУСЕНКО: Да, но когда компания маленькая, ему хватает сил самому. Но функция управления персоналом присутствует в любом случае.
АНДРЕЙ САФАНЮК: Однозначно.
РОМАН ДУСЕНКО: Но директор не осознавая того, что он должен это делать, либо думает, что это функция не нужна.
АНДРЕЙ САФАНЮК: Даже скажу больше, если кто-то из первых лиц смотрит наш эфир. Не соглашайтесь брать в команду человека, в котором вы не уверенны. У вас нет HR. Вам никто не может помочь. Но если вы не уверенны в человеке – лучше не берите. Лучше оставайтесь в поиске. Лучше будете тащить эту функцию на своих плечах какое-то время, но если у вас нет правильного человека на этом месте, вы никогда не достигнете успеха.
РОМАН ДУСЕНКО: Ты говоришь очень правильные слова. Нужно брать правильных людей в компанию. Помнишь, мы говорили с тобой о том, кого надо выбрать? Даже если у человека не хватает квалификации, но ты чувствуешь в нём драйв – надо брать. Но если у людей крутая квалификация, но нет драйва – стоит ли тратить на них время?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Верно. Есть такая закон Паккарда. Тоже прочитал у Коллинза. Ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растёт её способность нанимать нужных ей людей. Есть очень хорошее сравнение дополнительно. Когда охотник выходит на охоту, не собаки его несут, а он несёт собак. Это не правильная история. Когда у тебя сильная команда, она тебя несёт. Находит идеи и способы решения. Даже не мотивация важна и деньги, которые ты им платишь. Важно то, насколько их драйвит и насколько они тащат тебя на эту охоту и находят утку в которую тебе нужно выстрелить.
РОМАН ДУСЕНКО: Мы прошли почти все ошибки. Осталась только последняя главная тема – люди не хотят развиваться. Они не хотят становиться лучше. Не занимаются личной эффективностью. Что делаешь ты для того, чтобы оставаться эффективным?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Это коучинг.
РОМАН ДУСЕНКО: Наставничество.
АНДРЕЙ САФАНЮК: Не совсем. Коучинг не всегда предполагает ментора. Это философия, которая помогает тебе понять. Например, возьмём меня. Где я буду через 20 лет?
РОМАН ДУСЕНКО: Лично у тебя есть коуч?
АНДРЕЙ САФАНЮК: У меня нет коуча наставника, но есть коуч консультант, который помогает мне ответить на вопросы. Его задача – задавать правильные вопросы, чтобы я отвечал на них. Где я буду через 20 лет? Чем я буду заниматься и что в течение этих 20 лет будет у меня происходить? Это сложная структура. Я иду постепенно и планирую свою жизнь. И, наверное, системный подход определяет твою личную эффективность.
РОМАН ДУСЕНКО: Как ты прививаешь желание развиваться людям в компании?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Обратная связь. Если руководитель умеет давать обратную связь и умеет использовать этот инструмент, то дополнительная искусственная мотивация не нужна. Человек, которого ты видишь каждый день. Тот, кто объясняет, как и что нужно делать. Это главное, что мотивирует тебя на работу. Если этого нет – то и мотивации нет. У спортсменов есть хороший пример. Кладут в тёмной комнате в физ. Раствор в ванну, температура которого равна температуре вашего тела, то он через 40 минут впадает в галлюцинации, так как не происходит никакого отклика от внешней среды. И тоже самое происходит на работе. Когда я не получаю обратную связь от своего руководителя, то начинаю придумывать и делать непонятные вещи. Должна быть обратная связь. Иначе это не эффективно.
РОМАН ДУСЕНКО: И завершая наше интервью хочу сказать, что твой генеральный директор очень классно поступил, когда подарил книгу каждому из вас «От хорошего к великому». Это, по сути, его посыл вам: «Ребята, развивайтесь!». И последний вопрос. Секрет успеха Андрея Сафанюк?
АНДРЕЙ САФАНЮК: Я всегда использую шанс, который даёт жизнь и всегда выбираю сложную дорожку. И если посмотреть на мою жизнь, то я мог бы сейчас остаться в армии, дослужиться до капитана, а я всё изменил. Есть такой принцип пикирующего самолёта: «Заходи со стороны ветра». Это тебя приблизит к посадочной полосе. Используй сложный путь, но он приведёт тебя туда, куда нужно. Не соглашайся на лёгкие решение.
РОМАН ДУСЕНКО: Я всегда говорю, что любой пилот должен видеть, где его аэродром, чтобы знать куда лететь. Нужно всегда видеть свою цель.
Смотрите полную видео версию интервью https://youtu.be/SELkfObRBpo

17.09.2016 | 2693 просмторов | 0 комментариев | Расскажите друзьям

Для того, чтобы оставить коментарий, пожалуйста, зарегистрируйтесь, или войдите через facebook